Voorkom de Lean-paradox

9 okt.

Tot grote verbazing van het management, ervaren veel medewerkers aan het eind van een Lean-traject nog steeds onnodige bureaucratie.

lean paradox inkoopRecent vroeg de afdeling Financiën van een overheidsorganisatie de Kafkabrigade om even mee te denken. Kort daarvoor was de overheidsorganisatie een project gestart rond beter inkopen. Onderdeel van het project was dat de inkoopprocessen verbeterd werden met behulp van 'Lean'. Lean is een manier van werken die gericht is op het creëren van waarde en het terugdringen van verspilling, stellen diverse aanbieders van de methode. Toch ervoeren veel medewerkers na het Lean-traject nog steeds onnodige bureaucratie in hun werk, terwijl Inkoop juist de ambitie had andere afdelingen te 'ontzorgen'. Hoe kan dat?

Veel professionals van andere afdelingen noemen het inkoopproces nog altijd omslachtig. Zij vinden bijvoorbeeld dat zij onnodig veel parafen nodig hebben om een aankoop goed te laten keuren. Ook werkt het systeem niet bepaald mee: zo moeten professionals vaak meerdere keren dezelfde informatie aanleveren. Als klap op de vuurpijl begrijpen veel professionals uit het primaire proces niet wat er nu precies beter is aan de nieuwe, geleande werkwijze: veel mensen hebben het idee dat de oude werkwijze een stuk sneller gaat.

Het management van Inkoop weet niet goed wat het hiermee aanmoet. De processen in Inkoop zijn juist net geleand en daarbij zijn ook professionals zelf betrokken. Het management wil het geleande traject niet weer ter discussie stellen. Bovendien heeft het management de indruk dat de weerstand in de organisatie voornamelijk komt door de houding van medewerkers. Hoe kan het dat professionals nog steeds onnodige bureaucratie ervaren, ook al is een werkproces net geleand? Het management van de afdeling Financiën nam contact op met de Kafkabrigade om hierover mee te denken.

Het is iets dat we vaker zien: een organisatie heeft een proces net geleaned, maar de klachten over onnodige bureaucratie blijven. In een klein onderzoek ontdekten we dat de afdeling Inkoop vooral het inkoopproces zelf efficiënter heeft gemaakt. Waarde en verspilling – kernideeën in Lean – zijn een kwestie van perspectief. Zicht op wat van waarde is en wat verspilling, vraagt om zicht op het werk dat een organisatie in zijn geheel verricht. En wat van waarde is voor de organisatie als geheel, is per definitie niet zichtbaar in een afdeling Inkoop. Met andere woorden: als je een proces efficiënt wilt inrichten, kan nooit één afdeling zoals Inkoop centraal staan. Het gaat juist om wat een afdeling bijdraagt aan de waardeketen in zijn geheel. Je kunt nog zó efficiënt pennen inkopen, als er geen pennen nodig zijn, is het verspilling.

Net zoals het effect van overheidsoptreden pas zichtbaar wordt door de ogen van de burger, waar alle organisaties en hun handelen samenkomen, is het effect van inkoop pas zichtbaar aan het einde van de keten. Iets is pas efficiënt als het óók effectief is. Een overheid koopt vaak producten en diensten in die vragen om een relatie met de dienstverlener. Denk bijvoorbeeld aan de inkoop van vervoer of ICT. Een eenzijdig perspectief op efficiëntie ontneemt al snel het zicht op wat echt van waarde is voor het eindresultaat: de samenwerking, de kennis en de mogelijkheid tot maatwerk. We noemen dit de Lean-paradox: efficiënt je doel voorbij schieten.

De organisatie waar de Kafkabrigade contact mee had, was zo alert op te merken dat er onnodige bureaucratie bleef bestaan, ondanks dat de werkwijze rond de inkoop efficiënter was gemaakt. Om de Lean-paradox te voorkomen, heeft de Kafkabrigade een checklist ontwikkeld die organisaties helpt de juiste vragen te stellen bij een verbetertraject. De Kafkabrigade onderscheidt drie elementen die belangrijk zijn voor het verbeteren van een werkproces. Efficiënte inrichting is er daar één van. De andere elementen zijn de waarde van het proces voor de (interne of externe) klant én de betrokkenheid van alle professionals die moeten werken met een proces. De volgende vragen kunnen als hulpmiddel dienen om alledrie deze elementen te betrekken:

  • Het perspectief van de gebruiker: is het proces (indirect) waardevol voor de klant?
  • De betrokkenheid van de professional: kennen zij het werkproces? Willen en kunnen zij ermee werken?
  • De inrichting van het proces: is het proces efficiënt voor klanten, voor de organisatie en voor professionals?

Het is noodzakelijk dat het betreffende proces wordt gezien als onderdeel van een groter geheel. Als een of meer van de drie genoemde elementen ontbreken in een verbetertraject, is de uitwerking niet optimaal. Dat is wat er gebeurd is in de organisatie die het inkoopproces leande: de focus in het verbeteren lag op een deel van het proces, namelijk inkoop, en op één element van verbetering: efficiëntie. Dat maakte het perspectief van waaruit verbeterd werd, relatief beperkt. Door de drie bovengenoemde elementen te betrekken, zorg je ervoor dat ook andere perspectieven centraal staan in het verbetertraject. Zo verbeter je de werkwijze en voorkom je onnodige bureaucratie.

Zelf aan de slag met het verbeteren van werkprocessen? Bekijk de checklist die de Kafkabrigade ontwikkelde (zie afbeelding). Zo voorkom je de Lean-paradox en houd je de belangrijkste perspectieven in het oog.